پایگاه خبری نمانامه: این راهبرد از بهترین راهبردهایی است که در آن فرد سعی می کند از طریق به کارگیری بهترین ابزارها خود را به نتیجه مد نظر برساند. در این راهبرد فرد خواسته های خود را به صورت مرحله به مرحله و نه یکباره مطرح میکند. به این دلیل نام این راهبرد کالباسی گذاشته شده که شکل آن به صورت ورقه ای است و برای خرید آن افراد به صورت ورقه ای اقدام می کنند.

این مذاکرات بسیار اثربخش هستند و قالب مذاکره به این صورت است که فرد هر چیزی که به آن نیاز دارد را به صورت گام به گام در جلسات مختلف مطرح می کند.

عموماً راهکاری که برای این راهبرد استفاده می شود، به پرش از مائع یا سالامی معروف است. به این معنا کهمانند زمانی که یک اسب سوار از روی مانع برش می کند فرد هم هنگامی که احساس می کند در جریان مذاکرهبا چالشی روبه رو می شود و متوجه می شود که طرف مقابل در حال استفاده از راهبرد کالباسی است، سعیمیکند سالامی را اجرا کند و از روی ورقه هایی که فرد در حال مطرح کردن است، پرش داشته باشد.

اگر فرد خواسته ای از شما دارد و شما این طور می پندارید که ممکن است خواسته اش بیشتر از آن مقدار شود ،به روی گوشزد کنید که آیا خواسته دیگری هم دارد یا خیر، اگر پاسخ وی منفی بود، می توانید مسئله را بپذیرید و فرد را همراه خود کنید این از لحاظ منطق مذاکره شدنی است. اما اگر پاسخ وی مثبت بود، اینجا این مسئله حل شده و طرف مقابل دیگر راهی برای ادامه این راهبرد ندارد. )میلز ،۱۹۹۱( راهبرد تشدید فشار با شیب ملایم 

این راهبرد با کمی تفاوت شبیه به مذاکرات کالباسی است. در اینجا معمولاً مذاکره کننده به واسطه قدرت زیاد خود می تواند از این حربه استفاده کند. مذاکره کننده سعی می کند به طرف مقابل خود تفهیم کند که اگر مواردی که تا به حال گفته شده را نپذیرد، احتمال افزایش فشار وجود دارد. مانند مدل مذاکرات آمریکا با ایران که در زمان مذاکرات هراز چند گاهی تحریم جدیدی را وضع می کردند. )به نقل از نصر اصفهانی، ۱۳۱۳( راهکار مقابله با راهبرد تشدید فشار 

در گام اول مرور مجدد اهداف و دستاوردهاست. پایه و اساس مذاکرات همین اهداف است. پس باید فهرست آنها را به یاد آوریم و سعی کنیم به آنها وفادار باشیم، تا جایی که فشار سبب از دست نرفتن اهداف میشود، آن را بپذیرید، اما زمانی که احساس کردید باید از اهداف خود چشم پوشی کنید، فرایند مذاکره را ادامه ندهید. پس شاخص تصمیم اهدافی است که برای خود درنظر گرفته ایم.

راهبرد تهدید به قطع مذاکره و بی نتیجه گذاشتن آن

زمانی که یکی از طرفین از هر ابزاری برای رسیدن به نتیجه بهره می برند، یکی از کارهایی که معمولاً انجاممیدهند، تهدید به قطع مذاکرات است. این تهدید غالباً واقعی نیست و برای به دست آوردن نیات و خواستههایشاناست.

در این راهبرد این طور بیان می شود که اگر این مطلب اتفاق نیفتند، مذاکره را رها می کنیم و آن را معتبر نمیدانیم. البته که این کار به خلاف قوانین و عرف مذاکره است، ولی متأسفانه توسط برخی مذاکره کنندگان به کار می رود و سبب می شود برای اینکه فرد به جلسه مذاکره برگردانده شود، امتیازهایی به وی داده شود یا جلسه مذاکره طولانی و غیراثربخش می شود. بنابراین، وقتی کار به اینجا می رسد، مذاکره وارد شرایط پیچیده ای میشود و به دلیل اینکه فرد استفاده کننده از این راهبرد دارای قدرت زیادی است، امکان برهم زدن مذاکره وجود دارد. )به نقل از انجل ،۱۹۹۲(

راهکار مقابله با راهبرد تهدید به قطع مذاکره

شما به ازای نتایجی که مورد نظرتان است در حال مذاکره هستید، پس نباید به قیمت حفظ نتایج ،مذاکره را ادامه دهید. اگر طرف مقابل در حال تهدید شماست و مابه ازای برآورده نشدن خواسته هایش مذاکرات را ترک خواهد کرد، اگر خواسته و مرتبط با أهداف شماست آنگاه بپذیرید و اجازه گذشت زمان را بدهید سپس مجدداً در شرایط دیگر مذاکره را ادامه دهید تا به فرد مدیون نشوید. از جملاتی که در این مواقع کارساز است می توان به موارد زیر اشاره کرد: «ما آمده ایم تا مذاکرات سازنده ای داشته باشیم اما گویا شما میلی به آن ندارید.» این به معنی بدهکار کردن طرف مقابل است و به شما کمک می کند تا نقش خود را درست ایفا کنید. بعد با مقداری تأمل ادامه میدهیم که اگر اینگونه است ما هم با شما هم نظر شویم، و عملا هم روی حرف خود ایستادگی کنیم.

یکی دیگر از راهکارها استفاده از شخص ثالث است. یعنی یکی از طرفین که مایل به ادامه مذاکرات است، شخص ثالثی را انتخاب کرده و با وی درباره میانجیگری صحبت می کند. وی با رویکرد نزدیک کردن این دو گروه واسطه گری می کند و سبب حفظ اعتبار مذاکره کننده می شود و شخص سومی کار را مدیریت خواهد کرد .

راهبرد پیش بینی و ایجاد فشارهای محیطی

پیش بینی و ایجاد فشارهای محیطی یکی از مصادیق جنگ های روانی است. مانند راهبرد قبلی بسیاری از مذاکرهکنندگان در جلسه سعی می کنند از متغیرهای محیطی استفاده کنند و با استفاده از متغیرهای محیطی فشار روانی را روی طرف مقابل ایجاد کنند تا در جلسه مذاکره عشان و مدیریت جلسه را از طرف مقابل بگیرند و با حداقل تیر کر دی را کاهش دهند تا بتوانند به راحتی برنامه خود را پیگیری کنند و ادامه دهند.

مصادیقی از فشارهای محیطی که معمولاً مذاکره کنندگان را تحت فشار قرار می دهد شامل طراحی چیدمان صندلی ها و میز در جریان مذاکره است، به گونه ای که فشارها به سمت طرف مقابل تقویت شود، این چیدمان طوری درنظر گرفته می شود که افراد تحت پذیرش فشار باشند و عرصه بر آنها تنگ شود.

همچنین، محیط صدا در جلسه مذاکره را به صورت آکو طراحی می کنند که این کار سبب خسته شدن افراد و در نتیجه، از دست دادن تمرکز آنان می شود.

همین طور ممکن است همسطحی را رعایت نکنند و برای طرف مقابل صندلی های کوتاه تری قرار دهند و یا اینکه صندلی های خودشان را بالاتر در نظر گیرند که این خودبه خود سبب ایجاد حس بالا به پایین می شود. در جلسات مذاکره بهتر است تا جایی که می توانید سعی کنید از وضعیت بالای صندلی استفاده کنید و روی میزی که در حال مذاکره هستید، سوار شوید. به علت اینکه وقتی نوع نشستن، نوع و طریقه سوار شدن روی میز اتفاق می افتد، شما به جلسه تسلط پیدا می کنید .زمانی که صندلی شما پایین باشد و دستانتان راحت روی میز نباشد و تسلط کافی روی میز نداشته باشید، خود به خود این حس القا می شود که روی جلسه مذاکره مسلط نیستید .

این مسئله از نظر روانی هم سبب ایجاد حس برتری در طرف مقابل نسبت به شما می شود.

بنابراین، در بسیاری از مذاکرات ممکن است به طور ناخواسته و بدون اطلاع طرف مقابل، این کار را بکنند و فرد را در سیطره بالا به پایین قرار می دهند و حس برتری نسبت به او ایجاد می کنند.

کاری که کاندیدها انجام می دهند این است که در مقابل فرد و پشت سر خودشان تصاویر دهشتناک قرار دهند .این کار سبب می شود تا شما حواستان پرت شود و تمرکز کافی را نداشته باشید و انرژی منفی از تصاویری که ایجاد شده است، بگیرید و مثبت اندیشی که با خود به جلسه آورده اید، تحت تأثیر قرار بگیرد.

کار دیگری که ممکن است انجام دهند این است که مذاکره کننده را در مقابل نور بنشانند. از لحاظ روانی، وقتی نور در چهره انسان انعکاس می یابد، میزان تمرکز کم شده و فشار روانی ایجاد می شود و افراد به طور نامحسوسی به سمت خستگی پیش می روند.

علت اینکه در جلسات بازپرسی نور در چهره متهم می اندازند تا با فرد صحبت کنند نیز همین است. آنها سعی می کنند از طریق نور تمرکز فرد را از بین ببرند و اطلاعاتی که مورد نیازشان است از فرد استخراج کنند.

بنابراین، خود ذات نور هم ممکن است چالش آفرین شود. البته، ممکن است برخورد نور به چشم مسئله عجیبی نباشد و حتی ممکن است پنجره ای بدون پوشش در جلسه در مقابل باشد که نور از آن به جلسه وارد شده و همین سبب خستگی چشم و کاهش تمرکز می شود و در نهایت، مذاکره کننده را در لاک دفاعی فرو می برد.

این یک راهبرد کاملاً عادی است و افراد بدون اینکه مطلع باشند، در دام این راهبرد قرار می گیرند. بنابراین ،مذاکره کننده باید مراقب باشد تا از لحاظ نشیمن در جلسه مذاکره به صورتی فرار نگیرد که مورد آزار نور مستقیم و زیاد قرار گیرد، این مسئله به صورت بسیار پنهان و با شیب آرام سبب ایجاد خستگی و کاهش کارایی و تمرکز مذاکرات فرد خواهد شد.

یکی از دلایل انتخاب میزبانی در جلسه مذاکره که در بخش بایدهای مذاکره به آن پرداخته شود، پرهیز از اینگونه فشارهاست.

اصولا زمانی که چنین چالشی ایجاد می شود، توصیه می شود اگر در معرض فشارهای محیطی قرار گرفته اید:

۱( میزبان مذاکرات باشید. اگر هم میزبان نیستید، مذاکرات را به صورت رفت و برگشت انجام دهید. اگر جلسات متعددی برگزار می شود، بعضی از آن جلسات را میزبان باشید تا اگر تحت فشار قرار گرفتید، ریسک این فشار برای طرف مقابل هم موجود باشد، در نتیجه، سبب می شود فرد مقابل محتاط شود و بخشی از این فشارها راکنترل کند. چون ممکن است ریسکی وجود داشته باشد تا در میزبانی برای خودش اتفاق بیفتد .

۲( دومین راهکار تلاش برای حفظ تمرکز و گرایش به سمت کترل اهداف است. سعی کنید اهدافشان را به خاطر داشته باشید و تمرکز و آرامش خود را حفظ کنید .

۳( سومین راهکار اعلام اعتراض است و حتی به صورت واضحی برای تغییر وضعیت فعلی خود تلاش کنید. در واقع شما مجبور نیستید به هر قیمت و شرایطی وارد جلسه مذاکره شوید. دست شما در جلسه مذاکره باز است چون برای منافع خود در حال مذاکره هستید، بنابراین باید حداقل ها را در نظر داشته باشید. بنابراین، تعارف را کنار بگذارید و اگر احساس می کنید متغیری در جلسه مذاکره شما را آزار می دهد، باید بکوشید آن را مدیریت کنید و اعتراض خود را اعلام کنید. اگر صندلی شما را کوتاه تر گذاشته اند، از طرف مقابل بخواهید مصندلی شما را عوض کند و اگر چیدمان شما مقابل نور است، از طرف مقابل بخواهید که نور را کنترل کند. اگر جو به گونه ای است که فشار به شما تحمیل می شود، سعی کنید چیدمان را تغییر دهید و حتی اگر این مسئله شدنی نیست و امکان تغییر وجود ندارد، می توانید از طرف مقابل بخواهید جلسه را تعطیل کند یا در زمان و شرایط بهتر برگزار شود. حتی می توانید درخواست بدهید محیط جلسه مذاکره تغییر پیدا کند و به محیط دیگری منتقل شود. در واقع مذاکره کننده باید نهایت تلاش خود را بکند و کاملاً مراقب باشد در جلسات مذاکره مبادا تسیر فشارهای محیطی شود.

مذاکره کننده باید به شدت مراقب باشد تا در معرض فشارهای محیطی قرار نگیرد، زیرا خاصیت فشارهای محیطی تأثیر تدریجی است. ابتدا برای شما آزاردهنده نیست و به صورت تدریجی برای شما آزاردهنده شده و سبب میشود که شما در جلسه مذاکره تحت فشار قرار بگیرید.

راهبرد امتناع از مذاکره قبل از حضور در جلسه

گاهی افراد سعی می کنند قبل از ورود به جلسه پیش شرط بگذارند و براساس تأمین آن پیش شرط مذاکرات راآغاز کنند. از رایج ترین الگوها در این زمینه آمریکایی ها هستند. این راهبرد می تواند به طرف پیشنهاددهنده کمک کند تا در همان ابتدای مذاکره مود برد و از این طریق قدرت و توان خود را به منصه ظهور برساند و خود را اثبات کند.

معمولاً کسانی که قدرت دارند و یا فکر می کنند قدرت دارند، می کوشند از این حربه به نفع خود استفاده کنند.

گذاشتن پیش شرط همانند شمشیر دولبه است؛ هم به نوبه خود می تواند خطرناک باشد و هم پرفایده و بسیاری از افراد از آن استفاده می کنند. پس افراد می توانند به واسطۀ قدرت یا دسترسی ای که دارند از همان ابتدا امتیازی را از طرف مقایل بگیرند و سپس وارد جریان مذاکره شوند.

راهکار مقابله با راهبرد امتناع از مذاکره

به شدت توصیه می شود هم به دلیل آداب مذاکره و هم به دلیل مدیریت جلسات مذاکره به جز در موارد معدودی در بقیه موارد زیر بار این پیش شرطها نباید رفت و استقلال را از طریق ایجاد برابری حفظ کرد.

راهکاری که برای این حربه می تواند اتخاذ کرد، همانند راهکار راهبرد قبل یعنی تهدید به مذاکره و بی نتیجه گذاشتن آن است و می توان از همان جملات نیز در اینجا استفاده کردو

راهبرد افراط و تفریط در مباحث و دادن پیشنهادهای غیرواقعی

این راهبرد بسیار جذاب است و افراد خطرپذیر به وفور از آن استفاده می کنند و نتایج جالبی را نیز دربر دارد. این حربه از این نظر جالب است که پیشنهادهایی که ارائه می کنند، غیرواقعی است و در حقیقت برای آنها سنگ بزرگ محسوب می شود که نشانه نزدن است.

وقتی شرایط ایجاب می کند، درخواست افراطی یا تفریطی عجیب را مطرح کرده و وقتی اوضاع را به نفع خود بحرانی کرد، طرف مقابل را به شرایط معتدل تر راضی می کند و به همین ترتیب، سبب می شود که طرف مقابل این شرایط را به عنوان موفقیت مشاهده کند و قرارداد ببندد، بنابر این راهبرد بسیار هوشمندانه ای است.

برای مثال، در زمینه خرید کالایی فرد ابتدا درخواست حجم زیادی را می کند و فروشنده بر همین اساس به ویقیمت می دهد، ولی در نهایت مقدار بسیار کمتری از حجم درخواست شده را با همان قیمت عمده خریداری میکند.

راهکار مقابله با راهبرد افراط و تفریط در مباحث

اگر احساس کردید که پیشنهاد طرف مقابل شما غیر منطقی و غیرواقعی است، با یک سؤال ساده سعی کنید موضوع جدیدی را مطرح کنید. سؤالی با این مضمون «دلیل خرید این حجم از کالا چیست؟» یا «روش حمل این حجم از کالا چگونه است؟» یا «سیستم پرداخت برای این حجم از کالا چیست؟»

با این سؤالها فرد به چالش کشیده می شود و متوجه می شود که در به کارگیری راهبرد ناکام مانده است. با این راهکار به فرد تفهیم می شود که افراط و تفریط جایی در مدیریت مذاکره نخواهد داشت.

راهبرد پرتوقعی و کلافه کردن

زمانی که هر خواسته ای از فرد را برآورده می کنیم، طرف مقابل باز هم متوقع است. در این حربه فرد آن چنان طمع کار و خودخواه است که سعی می کند با ترکیب راهبردهای نبلی مانند حربه کالباسی و … به صورت مرحله به مرحله از شما امتیاز بگیرد. نتیجه این پرتوقعی بی شک کلافه شدن طرف مقابل است. این حربه فردی است که سعی می کند از طریق آن حداقل بخشی از خواسته های خود را برآورده سازد. این هنری برای مذاکره کننده است تا بتواند به اولویت های خود دست یابد.

به یاد داشته باشید زمانی که فرد در حال استفاده از این حربه است، به دنبال دو مسئله است یا بنا دارد از طریق راهبرد کالباسی کار را پیش ببرد و با به دنبال این است که امتیاز کمتری را از دست بدهد.

راهکار مقابله با راهبرد پرتوقعی

باید حتی اگر به قیمت وقفه انداختن در مذاکرات تمام شود، جلوی این خنه را بگیرید. به شیوه های مختلف مانند تغییر نفر با ساختار و ارائه پیشنهاد جدید می توانید این کار را انجام دهید، اما اگر به هر دلیلی نمی توانید این کار را انجام دهید، مذاکرات را فقط بر مینای دستور جلسه و تعهدات از ابتدا تا انتها پیش ببرید، یعنی به جایاینکه مذاکره را با مدیریت توقعات فرد پیش بیرید، با دستور جلسه کار را به انتها برسانید.