فرآیند یک مذاکره مؤثر و حرفه ای

پایگاه خبری نمانامه: با توجه به اینکه بعضی از افراد گمان می کنند مذاکره در لحظه اتفاق می افتد، اما واقعیت این است که مذاکره لحظه ای نیست و در یک آن شکل نمی گیرد. بلکه مذاکره همانند بسیاری از مباحث کسب و کار دارای فرایند است که هر چقدر به سمت مذاکرات رسمی پیش برویم، رعایت این فرایند ضروری تر می شود. البته، معمولاً ما در مذاکرات روزمره و غیررسمی این فرآیند را اجرا نمی کنیم، اما توصیه می شود در این نوع مذاکرات نیز این فرایند اجرا شود، زیرا به نتیجه گیری کمک می کند، چرا که قصد کتاب پیش رو بر آن است که به ما در مذاکرات کسب و کاری کمک کند. بنابراین، توصیه می شود که فراگیری این فرایند را جدی بگیریم و طبق آن پیشروی کنیم. به این صورت که گام به گام موضوع را لحاظ کنند و اگر در جریان مذاکرات هستند، طبق این الگو مذاکرۀ خود را به پیش ببرند.

مطلب حاضر به صورت گام به گام فرآیند یک مذاکره مؤثر و حرفه ای را نشان می دهد و به مخاطبان کمک میکند تا با مطالعه این فصل برای برنامه های مذاکراتی خود در کسب و کارها و همین طور سایر حوزه ها از یکفرایند روشن، ساخت یافته و مرحله ای بهره مند شوند.

۱. شناسایی ضرورت مذاکره و تبیین مسئله در مذاکره 

ابتدای هر فرآیند به سبک تمام فرآیندهایی که در دنیا جاری است، باید به این سؤال اسامی پاسخ دهیم که دلیل انجام این فرایند چیست؟ در گام ابتدایی باید پرسید که دلیل انجام مذاکره چیست طبیعی است که مذاکره محلی است برای تضارب آراء محلی است که در آن، تضاد منافع شکل می گیرد و تعارض ها وجود دارد. بنابراین، اگر امکان آن وجود دارد که بتوان مسئله ای را به میدان مذاکره وارد نکرد، منطق و عقل ایجاب می کند که از این کار بپرهیزیم و از راههای دیگر که در آن تضادی وجود ندارد، این کار را انجام دهیم. اما اگر مجبوریم و از ضرورت ورود به میدان مذاکره آگاه هستیم، چاره نیست و باید وارد جریان مذاکره شویم و از طریق آن به اهداف خود دست پیدا کنیم.

پس در نخستین گام این سؤال را مطرح می کنیم که آیا وارد فرایند شدن کار صحیحی است؟ اگر دلایل متقن برای ورود به آن داشته باشیم، تصمیم به انجام فرایند می گیریم و این تازه ابتدای کار است. سپس، باید دلایل مد نظر را یادداشت کنیم. اینکه به چه دلیل وارد جریان مذاکره می شویم؟ انتظارمان از یک مذاکره چیست؟ چه عاملی ورود به جریان مذاکره را برای ما ضروری می کند؟ این کار به ما کمک می کند تا به واسطه آن بتوانیم اهداف خود را بهتر بشناسیم، ایده آل های خود را انتخاب کنیم و پس از آن در جریان مذاکره از این آیتم ها برای اهداف مدنظر خود استفاده کنیم.

این گام فقط از طریق بیان مسئله انجام می شود. بشر زمانی اقدام به حرکت می کند که پیش روی خود مسئله ای داشته باشد، مانند به دست آوردن غذا به هنگام گرسنگی و ورود به فضای عملیاتی برای حل چالش به وجود آمده. این نکته به این معناست که ورود به بسیاری از جریانها نیازمند شناسایی علت آنهاست. بنابراین، هنگامی که می خواهیم کاری را شروع کنیم، باید بدانیم که مسئله ای که ما را مکلف به انجام آن کار می کند، چه چیزی است.

به طور مشخص در موضوع مذاکره باید در ابتدای امر ببینیم که می خواهیم در مورد چه چیزی مذاکره کنیم، که البته بی توجهی به همین مسئله اساسی و در عین حال ساده سبب گم کردن اهداف و مسائل می شود. پس برای تصمیم گیری آگاهانه باید مسئله ای که با آن وارد جریان مذاکره می شویم، بشناسیم و فرموله کنیم و در سرتاسر مذاکره بنویسیم که به دلیل این مسئله وارد جریان مذاکره شده ایم. این کار به مذاکره کننده کمک می کند تا از بسیاری از ریسکها طی مذاکره پرهیز کند و بتواند مذاکره را بر مدار اهداف و ایده آل های خود نگه دارد.

۲. تدوین اهداف مذاکره 

در گام قبل اشاره کردیم مذاکره فرایندی است که گام به گام اجرا می شود و باید مرحله به مرحله از الگوی یک فرایند تبعیت کنید تا آن را به سرانجام برسانید. طبق این دستورالعمل، در گام نخست باید مسائل و ضرورت هایی که به واسطه آنها پای میز مذاکره می رویم، چیست؟

چالش پیشرو حرکت مذاکره به سمت جلو و استفاده از دستاورد آن برای کمک به حل مسائل مطرح شده در ابتدای مذاکره است. برای مدیریت حل کردن مسائل در دومین گام که بسیار مهم است، باید آنها را به اهداف تبدیل کنیم و انتظارات خود را از مذاکره مشخص کنیم. به بیان ساده باید تعیین کنیم از مذاکره دنبال چه دستاوردهایی هستیم و رسیدن به چه منافعی رضایت ما از مذاکره را برآورده خواهد ساخت. از این رو است که همواره توصیه می شود در همان ابتداء احناف را تبیین کنید تا از طریق آنها، صیانت از مذاکره به عمل آید.

معمولاً در مذاکره ممکن است تمامی مسائل پاسخ داده نشوند، اما اگر هدف گذاری درست انجام شود، می توان به مذاکره و دستاوردهای آن امیدوار بود، چرا که مسئله صفر و یک است، اما هدف و دستیابی به آن پیوستار و دامنه دارد. به طور مثال، مسئله ما خرید یک کالاست که به صورت معمول در نهایت دو اتفاق خواهد افتاد. با آن کالا را می خریم یا نمیخریم. اما هدف این گونه نیست و کمی و قابل ارزیابی است. بنابراین، توصیه می شود همواره مسائل به صورت اهداف درآیند و قابلیت ارزیابی پیدا کنند. با هدف گذاری می توان پاسخ هر مسئله را با جمعدستاوردهای هر مسئله به دست آورد. بنابراین، برای سنجش صحت مذاکره و اطمینان از پیشبرد صحیح فرایندمذاکره، هدف گذاری ضروری است.

در واقع، مذاکره کننده علاوه بر توجه کامل به مسائل باید آگاهی خود را در مورد نتایج حفظ کند. بنابراین، برای مذاکره کننده ای که هدف ندارد، همه چیز دستاورد است. پس یکی از نکات مهم این است که بتوانیم دستاوردها را مکتوب کرده و سعی کنیم در راستای آنها در مذاکره حرکت کنیم تا به اهداف و ایده آل های مد نظر خود دست پیدا کنیم. برای اینکه بتوانیم آگاهانه و حرفه ای فرایند هدف گذاری را انجام دهیم نمونه کاربرگ زیر معرفی می شود:

۳. تحقیق و بررسی محیطی شرایط مذاکره و مذاکره کنندگان 

عموم مردم هنگام ورود به مذاکره به صورت دفعی و آنی وارد این مسئله می شوند؛ یعنی بیشتر افراد در رفتار مذاکراتی خود با بدون برنامه عمل می کنند با به حداقل برنامه ریزی مانند زمان حضور و مطالبی که قرار است در جلسه عنوان شود بسنده می کنند. ولی در حقیقت، مذاکره یک گام اساسی ابتدایی دارد که وجود آن ضروری است و آن چیزی نیست جز شناخت و دستیابی به اطلاعات بازار.

ما به خوبی می دانیم که طرف های مقابل در مذاکرات مختلف الگوی رفتاری، عملکردی و فرهنگی خاصی دارند .همین طور موقعیت هر مذاکره مختصات و مقتضیات منحصر به فرد دارد و از موقعیتی به موقعیت دیگر تغییر می کند. در نتیجه، داشتن یک الگوی مذاکره برای همه مذاکرات پسندیده نیست.

به طور مثال، زمانی که در حال مذاکره غیررسمی با پدر خود هستید با زمانی که در حال مذاکره رسمی در شرکت نخود هستید عموما رفتارها باید رفتارهای متفاوتی باشد، زیرا انتظارات متفاوت اند. به عنوان مثالی دیگر، زمانی که با یک مشتری داخلی صحبت می کنید که با شما هم فرهنگ است با زمانی که با یک مشتری خارجی صحبت می کند و فرهنگ وی با شما متفاوت است، بی شک باید الگوهای مذاکراتی متفاوتی را اجرا کنید، چون رفتارهای فرهنگی، انتظارات مذاکره کننده، تاکتیک هایی که در مذاکره استفاده میشود و ،،،، بسته به زمینه هر فرهنگ متفاوت است.

در مثال نخست، پدر شما از حربه های پیچیده برای مذاکره استفاده نمی کند، بلکه سعی می کند تا از رابطۀ احساسی بین شما نهایت استفاده را ببرد. در مورد مذاکره درون شرکتی، شما از الگوهای همکاری برای مذاکره استفاده می کنید.

در مثال مذاکره با فرهنگ غیر، نمی توان از بسیاری از الگوهای داخلی استفاده کرد. به طور مثال، ژاپنیها چانه زنی در مذاکرات ندارند، ولی چینی ها به چانه زنی معروف هستند. در حقیقت، طبق مطالعات کشورهایی که فرهنگ زن سالار دارند، به انعطاف پذیری شهره هستند و مذاکراتشان بر پایه روابط دوستی شکل می گیرد. در مقابل، در کشورهایی که فرهنگ های مردسالار دارند نمی توان با آنها از در احساسات واردمذاکره شد، بلکه بسیار جدی مذاکره می کنند. بنابراین، هر فرهنگ دارای الگویی است که در انحصار خود دارد و نمی توان با همه به یک صورت برخورد کرد. بنابراین، هر جلسه مذاکره الگوی خود را می خواهد و شما ناگریرید خودتان را طبق آن الگو شکل دهید.

یکی از ابزارهای تحلیل محیط ماتریس ^SWOT است. اصلی ترین هدف تحلیل ^SWOT کمک به سازمانها در رسیدن به آگاهی کامل از تمامی عواملی است که در تصمیم گیری مؤثرند، با استفاده از آن می توان فرصت ها و ضعف های بیرونی و قوتها و ضعف های درونی را شناسایی کرد.

با استفاده از این ماتریس می توان مواردی را که جزء قوتها و ضعف های خود در مذاکره میدانیم، شناسایی کنیم و همین طور از فرصت ها و تهدیدهای موجود در محیط آگاهی پیدا کنیم، به این وسیله، با شناسایی این ابعاد می توانیم آگاه تر وارد جلسه مذاکره شویم و تا حد زیادی سعی در تقویت قوتها و رفع تهدیدها داشته باشیم.

در نتیجه، در این گام از مذاکره، رسیدن به شناخت، تحقیق بازار و تحلیل رفتار مذاکره کننده مقابل باید در دستورکار قرار گیرد. فراموش نکنیم یادگیری چگونگی این مباحث خارج از حوصله کتاب حاضر است و خوانندگان عزیز باید در مورد تحقیقات بازار و تحلیل رفتار مصرف کننده در کتاب های دیگر مطالعه داشته باشند تا اطلاعات کافی را در این زمینه به دست بیاورند. در نهایت، تأکید بر آن است که حتما باید برای وارد شدن در گود مذاکره، ابتدا به شناخت دست پیدا کرد، زیرا نداشتن شناخت در جریان مذاکره مانند نداشتن سلاح مناسب در میدان نبرد است.

۴. بررسی و نقشه خوانی تیم مقابل 

معمولاً، کسانی می توانند از جلسه مذاکره موفق خارج شوند که از قبل تدابیر لازم برای سناریوهای احتمالی حریف را داشته باشند. دانستن این نکته بسیار منطقی است که به خصوص در مذاکرات ساخت یافته و رسمی همانطور که ما برای مذاکره پیش رو برنامه ریزی می کنیم، بی شک ،طرف مقابل هم نقشه و سناریو دارد چون جلسه مذاکره محلی برای تبادل مثاقع است و تبادل منافع کامل یعنی دستیابی به حد اعلای دستاورد از جلسه .

بنابراین، ایشان نیز، به طور قطع، آگاهانه به میدان مذاکره می آیند و اهداف و برنامه های خاص خود را دارند .

بنابراین، آگاهی از برنامه های طرف مقابل می تواند بسیار مفید و تأثیرگذار باشد.

از این رو، در ادبیات برای رسیدن به این شناخت، تکنیکی به نام تکنیک سایه زنی وجود دارد. طبق این تکنیک ،بسیاری از ورزشکاران برای اینکه بتوانند خودشان را محک بزنند، با حریف فرضی یا زمین خالی تمرین می کنند و از این طریق می توانند نسبت به رویدادهای احتمالی شناخت بهتری پیدا کنند. در مذاکرات نیز می توان با استعاره گرفتن از این تکنیک جلسه مذاکره را بازسازی و ضمن شبیه سازی، یک بار میر را مرور کرد. بعنی قبل از ورود به مذاکره، به صورت کاملا انتزاعی، رویدادهای احتمالی مذاکرات را به عنوان سناریوهای رقیب حدس زده تا بتوانیم برای آنها آماده شویم. در این صورت، می توان دانست اگر طرف مقابل چانه زنی کرد، ما باید چه پاسخی در برابر او داشته باشیم؟ اگر وی خود را بسیار مشتاق نشان داد چطور جریان را ادامه دهیم؟ و بسیاری از احتمالات دیگر.

نقشه خوانی و پیش بینی رفتاری طرف مقابل، بررسی اینکه چه فراز و فرودی در جریان مذاکرات پیش رو خواهیم داشت، طرف مقابل چه اقداماتی خواهد کرد و به همگی می توانند زمانی که می خواهیم وارد جلسه مذاکره شویم برای ما مفید بوده و آمادگی ما برای پاسخ برای هر یک را همراه داشته باشد. این گام مصداق مثل معروف «چو دزدی با چراغ آید، گزیدهتر بَرَد کالا» است. در اینجا هم همانند کام قبل می توانیم از ماتریس ^SWOT برای تحلیل طرف مقابل استفاده کنیم.

پس بعد از تبیین ضرورت و مسئله، هدف گذاری و تحقیقات بازار، در گام بعد یعنی زمانی که هنوز وارد مذاکره نشده ایم، باید به یک شناخت پرسیم.

۵. شناسایی و تجهیز تیم مذاکره 

زمانی که مذاکره کننده قصد دارد وارد یک جریان حرفه ای مذاکره شود، بی شک باید خود را به ابزارها و افزارهای لازم تجهیز کند. اصولا برای اینکه تیم خود را براین مذاکرات تجهیز کنیم، نیاز به سه نوع ابزار داریم. تیم مذاکره کننده باید هر سه را با خود داشته باشد. این سه گروه عبارت اند از:

۱( سخت افزارها

۲( نرم افزارها

۳( مغزافزارها

۵-۱ سخت افزارها 

این دسته از ابزارها می تواند از انواع ابزارهای ممکن تشکیل شود، مانند ابزارهای مخصوص ارائه، ابزارهای ارتباطی که گاهی باید تیم ها به صورت پنهانی با خود داشته باشند و برای تبادل اطلاعات از آنها استفاده کننده انواع لباس ها مانند پوشش رسمی مذاکرات، صندلی های راحت که مذاکره کنندگان طی جلسه احساس خوشایندی داشتهباشند و …

همچنین، سیستم های رایانه ای با عملکرد و سرعت زیاد یکی از الزامات مهم سخت افزاری مذاکرات است. یکی از دیگر از ابزارهای سخت، کارت ویزیت است که روی آن اطلاعات تماس، نوع فعالیت شرکت و.. . حک شده است .کاتالوگ ها و بروشورها نیز جزء این ابزارها به حساب می آیند و اغلب برای معرفی محصولات با خدمات تهیه و ارائه می شوند. نقشه جغرافیایی در برخی مذاکرات برای بررسی مناطق مد نظر ضروری است، البته گاهی از نقشه های آنلاین استفاده می شود و می تواند مزایایی به همراه داشته باشد، اما استفاده از نقشه های چاپی به این دلیل ضروری است که می توان روی آن مناطق خاصی را مشخص کرد می توان به عنوان مورد آخر از ابزار و لوازم پذیرایی نام برد که باید در شان مذاکره کنندگان قرار داده شود.

۵-۲ نرم افزارها 

زمانی که فرد می خواهد در جلسه مطلب خود را ارائه کند، نیازمند یک کاتالوگ دیجیتال با یک پاورپوینت حرفه ای است. از انواع نرم افزارهای ارتباطی تحت شبکه نیز می توان نام برد که به فراخور نیاز جلسه، ابزارهای مختلفی وجود دارد که باید از آنها استفاده کرد. به واقع، بسته به نوع و ماهیت مذاکره می توان از برنامه های مختلف برای تسهیل فرایند مذاکره بهره برد.

۵-۳ مغزافزارها 

دسته سوم مغزافزارها هستند که باید از آنها بهره کافی را برد. ابزارها و تدابیر ذهنی که برای مذاکره ضروری است و باید مذاکره کتله مزین به آنها باشد؛ مثل آموزش کافی و این یعنی همه اطلاعاتی که به ذهن فرد کمک میکند تا با استفاده از آنها مجهز و مسلط وارد جلسه مذاکره شود.

مغزافزارها عموماً شامل تسلط بر مهارت های زبانی، داشتن اعتماد به نفس، خودباوری، انگیزش و تمرکز است کهشرکت باید همه این موارد را برای اعضای تیم مذاکره فراهم کند تا فردی که وارد جلسه مذاکره می شود، ابزارهارا داشته باشد/

۶. سناریوسازی مذاکره 

همواره بشر در تلاش بوده است تا بر مبنای جهان آفرینش، الگویی طراحی کند تا بتواند حوادث گذشته را توجیه و به وسیله آن، رویدادهای آینده را پیش بینی کند. اما به دلیل عظمت خلقت و ظرافت های موجود در آن، طی سال های متمادی بشر فقط بر اساس نیازها و تخصص های خویش توانسته تنها بخشی از این جهان پیچیده را به صورت کیفی و کمی الگوسازی کند و به تحلیل آن بپردازد.

واژه سناریو از دنیای تئاتر و سینما گرفته شده است و پر روایت داستان و نیز نقش های بازیگران دلالت دارد. اما در مبحث سناریو نگاری می توان آن را به صورت داستان های مربوط به آینده های باور کردنی متعدد، که یک دولت، سازمان با شرکت احتمالا با آنها مواجه خواهد شد، تعریف کرد. سناریوها به صورت نموداری و به صورت پویا و متحرک، جریان تحول و پیدایش دنیای آینده را نمایش می دهند.

سناریوها برای حمایت از تصمیم گیرندگان در دستیابی به درک بهتری از پیامدهای ناشی از تصمیم های طراحی می شوند.

سناریوها موجب تمرکز توجه ما روی نقاط انشعاب مسیر آینده و رویدادهای بالقوه در این مسیر می شوند. به کمک تصمیم گیری بر پایه آیندههای بدیل و آزمون راهبردهای پیشنهادی در شرایط مختلفی که سناریوها معرفی می کنند، برای مواجهه با عدم قطعیت های آینده آمادگی بیشتری کسب می کنیم. )گوهری فر و همکاران ،۱۳۹۴( تعاریف متعدد و متفاوتی درباره سناریو و سناریو نگاری وجود دارند. مثال هایی از تعاریف مطرح شده توسط افراد صاحب نظر در این زمینه به شرح ذیل هستند:

سناریوها توصیف موقعیت های آینده و رویدادهای ممکن در آن موقعیت ها هستند؛ به گونه ای که شخص بتواند از موقعیت کنونی خود به سوی آینده های بدیل حرکت کند. سناریوها شیوه ای هستند که نتایج پیش بینی ها را به صورتی منسجم و متقاعد کننده ارائه می دهند.

سناریوها به مدیران برای ساختاردهی عدم قطعیت های آینده کمک می کنند.  وجه مشترک تمامی این تعاریف ابزار بودن سناریو برای توصیف آینده و برای مواجهه با عدم قطعیت موجود در محیط است. در جدول ۲-۲ انواع سناریوها همراه با تعاریفشان آورده شده است.

بنابراین بررسی، شناخت و مدیریت عدم قطعیت ها با استفاده از طراحی سناریوها، پیش نیاز ضروری برای ایجاد برنامه ای پایدار و بلند مدت در فضای کسب و کار کنونی است. همواره سازمان های آینده نگر برای آینده آماده هستند و در حالی که رقبای آنها در صنعت از وقوع یک اتفاق شوک زده دچار بحران می شوند، آنها از قبل برایاستفاده از فرصت ها و دوری از تهدیدهای ناشی از وقوع حادثه آماده شده اند. در نتیجه، سناریونویسی یکی ازبهترین و قوی ترین ابزارها برای شناخت و بررسی علمی آینده است که با استفاده از آن می توان تغییرات و عدمقطعیت های محیط آینده را شناسایی و بررسی کرد.

همان طور که در مراحل قبل گفته شد، برای ورود به جریان مذاکره نیاز به نقشه خوانی تیم مقابل داریم؛ به این معنی که وقتی مذاکره کننده در مقابل ما قرار می گیرد، توانایی پیش بینی و ذهن خوانی طرف مقابل در جلسه مذاکره را به دست بیاوریم و اهداف و راهبردهایی که وی اتخاذ خواهد کرد را بشناسیم.